На растущем рынке несостыковки в системе управления удаётся компенсировать опытом и интуитивными решениями. Когда внешние условия становятся жёстче, привычных действий уже недостаточно.
→ Где искать следующий источник роста, если прежний уже не даёт тех же результатов?
→ На что сделать ставку, когда перспективных направлений больше, чем компания способна полноценно развивать?
→ Что должно измениться внутри компании, чтобы новая стратегия не рассыпалась в текущей работе?
Стратегия развития компании,
если дальше не получается расти прежним способом.
На первой встрече повторяющиеся проблемы в компании обычно не связывают со стратегическим управлением напрямую.
С какими запросами обращаются в начале
Чаще собственник говорит так →
Я вижу изменения на рынке, но не понимаю, где мы суетимся в ответ на очередное событие, а где действительно пора менять модель.
Запускаем много новых направлений. Но какое из них станет следующим этапом роста компании, пока непонятно.
Договариваемся о серьёзных изменениях, но в планах топ-команды вижу только увеличение бюджетов на привычные задачи.
Руководители сильные, но в вопросах на стыке функций каждый защищает свой результат. Искать решение в интересах всей компании снова приходится мне.
Мы принимаем стратегическое решение, но дальше каждый понимает его по-своему, и подразделения начинают тянуть компанию в разные стороны.
Недостаточно просто разработать новую стратегию
Реализовывать её предстоит в сложившейся системе управления. Действующие роли руководителей и порядок принятия решений, подходившие для прежних задач, могут не соответствовать выбранному направлению.
Но и перестраивать систему управления без ясного представления о следующем этапе преждевременно: непонятно, что и ради чего в ней менять.
Поэтому нужно решить две задачи одновременно:
Но и перестраивать систему управления без ясного представления о следующем этапе преждевременно: непонятно, что и ради чего в ней менять.
Поэтому нужно решить две задачи одновременно:
1. Понять, куда расти дальше
• что изменилось на рынке;
• на какие возможности действительно стоит делать ставку;
• какой должна стать компания ради выбранного направления.
• что изменилось на рынке;
• на какие возможности действительно стоит делать ставку;
• какой должна стать компания ради выбранного направления.
2. Сделать компанию способной этот выбор реализовать
• перевести стратегию в цели и проекты;
• определить, какие решения, роли и способы работы должны измениться;
• закрепить новое в ежедневном управлении.
• перевести стратегию в цели и проекты;
• определить, какие решения, роли и способы работы должны измениться;
• закрепить новое в ежедневном управлении.
Эту связку мы называем стратегическим контуром.
Что такое стратегический контур
Стратегический контур связывает стратегию с тем, как компания принимает решения и работает каждый день.
Выбранное направление отражается в целях и проектах, приоритетах топ-команды и текущих решениях. А если исходные условия меняются, курс пересматривается раньше, чем обстоятельства вынуждают делать это в спешке.
Стратегия больше не является отдельным решением и начинает управлять ежедневными действиями компании.
Стратегия больше не является отдельным решением и начинает управлять ежедневными действиями компании.
Где эта связь начинает рваться
→ Компания знает, сколько хочет заработать, но не определила, за счёт чего и какой должна стать для следующего этапа.
→ Стратегическую сессию провели, а собственник и топ-команда всё равно принимают решения из разных представлений о стратегии.
→ Стратегию приняли, но планы, показатели и регулярные решения компании остались прежними.
Во всех трёх случаях теряется связь между стратегическим выбором и тем, как компания дальше принимает решения и действует.
→ Компания знает, сколько хочет заработать, но не определила, за счёт чего и какой должна стать для следующего этапа.
→ Стратегическую сессию провели, а собственник и топ-команда всё равно принимают решения из разных представлений о стратегии.
→ Стратегию приняли, но планы, показатели и регулярные решения компании остались прежними.
Во всех трёх случаях теряется связь между стратегическим выбором и тем, как компания дальше принимает решения и действует.
Как выглядит компания, когда стратегический контур работает
1
Компания понимает, за счёт чего будет расти дальше
Следующий этап описан не общими словами про развитие, а конкретным выбором: на какие возможности компания делает ставку, какой результат хочет получить и где больше не будет распылять внимание и ресурсы.
Следующий этап описан не общими словами про развитие, а конкретным выбором: на какие возможности компания делает ставку, какой результат хочет получить и где больше не будет распылять внимание и ресурсы.
2
Стратегический выбор отражён в приоритетах
Выбранное направление получает место в планах, проектах, бюджетах и повестке топ-команды. Приоритет виден не только в презентации после сессии, но и в том, какие решения компания принимает каждую неделю.
Выбранное направление получает место в планах, проектах, бюджетах и повестке топ-команды. Приоритет виден не только в презентации после сессии, но и в том, какие решения компания принимает каждую неделю.
3
Топ-команда удерживает общий курс
Руководители могут спорить о способах реализации, но понимают, что сейчас важно для компании в целом. Решения продаж, производства, финансов, HR и других функций начинают соотноситься с общим результатом, а не только с задачами своего блока.
Руководители могут спорить о способах реализации, но понимают, что сейчас важно для компании в целом. Решения продаж, производства, финансов, HR и других функций начинают соотноситься с общим результатом, а не только с задачами своего блока.
4
Ключевые решения проходят на нужном уровне
В компании определено, какие вопросы остаются за собственником, какие решает генеральный директор, какие требуют совместного обсуждения топ-команды и кто принимает окончательное решение на стыке функций и направлений.
В компании определено, какие вопросы остаются за собственником, какие решает генеральный директор, какие требуют совместного обсуждения топ-команды и кто принимает окончательное решение на стыке функций и направлений.
5
Стратегия входит в ежедневное управление
Команда регулярно оценивает, как реализуются принятые стратегические решения: что продвигается по плану, где возникли отклонения и какие действия нужно скорректировать. Работа со стратегией не заканчивается после сессии, а продолжается в текущем управлении.
Команда регулярно оценивает, как реализуются принятые стратегические решения: что продвигается по плану, где возникли отклонения и какие действия нужно скорректировать. Работа со стратегией не заканчивается после сессии, а продолжается в текущем управлении.
6
Компания замечает, когда курс пора уточнять
Новые факты о рынке, клиентах, проектах и внутренних ограничениях не накапливаются до стадии кризиса. Команда понимает, какие сигналы требуют локальной корректировки, а какие ставят под сомнение исходные предположения и требуют пересмотра стратегического выбора.
Новые факты о рынке, клиентах, проектах и внутренних ограничениях не накапливаются до стадии кризиса. Команда понимает, какие сигналы требуют локальной корректировки, а какие ставят под сомнение исходные предположения и требуют пересмотра стратегического выбора.
Как проходит сборка стратегического контура
Работа выстроена поэтапно
Состав и глубина этапов определяются после первичного разбора ситуации.
Каждый этап даёт компании практический результат, с которым можно работать дальше.
Каждый этап даёт компании практический результат, с которым можно работать дальше.
Маршрут ведёт от диагностики и стратегического выбора к рабочей архитектуре решений и проверке её в ежедневной практике.
Стратегический контур собирается вместе с собственником и топ-командой на материале реальных решений компании.
Стратегический контур собирается вместе с собственником и топ-командой на материале реальных решений компании.
1
Диагностика управления
Начинаем с фиксации того, как сегодня устроено стратегическое управление в компании.
Проводим интервью с собственником и ключевыми руководителями.
Смотрим, на каких представлениях о рынке и развитии бизнеса строятся решения, как они принимаются, где застревают, как распределена ответственность и почему стратегические приоритеты не всегда доходят до повседневных действий.
Отдельно анализируем управленческое мышление ключевых руководителей: как они видят компанию, понимают границы своей роли и учитывают последствия своих решений для общего результата.
Результат этапа:
Карта управленческого разрыва: что в компании уже работает устойчиво, где находится центральное несоответствие, что можно изменить в ближайшие 30–60 дней, а где потребуется более длительная системная работа.
Проводим интервью с собственником и ключевыми руководителями.
Смотрим, на каких представлениях о рынке и развитии бизнеса строятся решения, как они принимаются, где застревают, как распределена ответственность и почему стратегические приоритеты не всегда доходят до повседневных действий.
Отдельно анализируем управленческое мышление ключевых руководителей: как они видят компанию, понимают границы своей роли и учитывают последствия своих решений для общего результата.
Результат этапа:
Карта управленческого разрыва: что в компании уже работает устойчиво, где находится центральное несоответствие, что можно изменить в ближайшие 30–60 дней, а где потребуется более длительная системная работа.
2
Сборка общего стратегического поля
До стратегической сессии важно, чтобы ключевые участники входили в работу с общей картиной ситуации.
Для этого проводится интерактивный семинар по инструментам стратегического анализа, планирования и логике стратегического управления в растущей компании.
На этом этапе команда:
Результат этапа:
Общий язык для работы над стратегией, понимание последовательности разработки стратегического плана и подготовленные заметки для дальнейшего обсуждения на сессии.
Для этого проводится интерактивный семинар по инструментам стратегического анализа, планирования и логике стратегического управления в растущей компании.
На этом этапе команда:
- осваивает инструменты стратегического анализа и планирования;
- учится различать факты, предположения и стратегические варианты;
- начинает видеть компанию через взаимосвязь решений, приоритетов и последствий, а не только через функции и текущие задачи.
Результат этапа:
Общий язык для работы над стратегией, понимание последовательности разработки стратегического плана и подготовленные заметки для дальнейшего обсуждения на сессии.
3
Стратегическая сессия
Стратегическая сессия — это центральная точка сборки стратегического контура, где накопленное понимание превращается в решения, способные выдерживать повседневную жизнь бизнеса.
На сессии команда:
Результат этапа:
Собственник и топ-команда согласовывают следующий этап развития компании: стратегическое направление, ключевые приоритеты и отказы, роли и ответственность, а также план перехода к реализации.
На сессии команда:
- уточняет текущее положение компании и ключевые предположения о дальнейшем развитии;
- сопоставляет возможные направления;
- делает стратегический выбор и определяет приоритеты;
- проясняет роли собственника, топ-команды и ключевых участников в реализации выбранного направления;
Результат этапа:
Собственник и топ-команда согласовывают следующий этап развития компании: стратегическое направление, ключевые приоритеты и отказы, роли и ответственность, а также план перехода к реализации.
4
Перевод решений в рабочую архитектуру
После сессии помогаем команде перевести сделанный выбор в рабочую форму.
Фиксируем:
Результат этапа:
Стратегические решения получают рабочую форму: понятно, кто и на каком уровне действует, какие инициативы получают приоритет, как проходит сверка и какие изменения станут основанием для корректировки курса.
Фиксируем:
- стратегические цели и приоритеты на период;
- ключевые инициативы и их место в общей логике движения;
- владельцев и уровни решений;
- регулярные управленческие встречи и контрольные точки;
- правила промежуточной сверки и условия пересмотра курса.
Результат этапа:
Стратегические решения получают рабочую форму: понятно, кто и на каком уровне действует, какие инициативы получают приоритет, как проходит сверка и какие изменения станут основанием для корректировки курса.
5
Удержание курса и обновление стратегического контура
После того как решения оформлены, становится видно, насколько компания способна удерживать их в повседневной управленческой работе.
Поэтому дальше мы смотрим:
Результат этапа:
Команда учится самостоятельно удерживать выбранное направление, замечать отклонения и своевременно обновлять стратегический контур по мере изменения ситуации.
Поэтому дальше мы смотрим:
- где команда следует принятым решениям, а где возвращается прежняя логика работы;
- каких навыков или управленческих механизмов не хватает;
- какие показатели противоречат выбранному направлению;
- где нужна корректирующая работа или промежуточная стратегическая сессия.
Результат этапа:
Команда учится самостоятельно удерживать выбранное направление, замечать отклонения и своевременно обновлять стратегический контур по мере изменения ситуации.
Интерактивный семинар
Стратегический контур: от анализа к плану
Семинар-практикум для собственника и топ-команды: как строится стратегический план — от анализа рынка и формирования стратегических вариантов до целей, показателей, проектов и регулярного управления.
Участники осваивают общий язык, последовательность стратегической работы и основные инструменты.
Зачем нужен семинар
Стратегическая сессия требует не только вовлечённости, но и общего понимания того, как создаётся стратегия.
Если участники по-разному понимают цели, стратегию, показатели и план, сессии приходится одновременно обучать команду, согласовывать понятия и принимать решения по компании. В результате обсуждение теряет глубину, а итог часто сводится к набору идей и перечню задач.
Программа семинара
1. Стратегия как система решений
Разбираем, из каких решений складывается стратегия и почему её нельзя заменить списком целей, проектов или инициатив.
Фокус блока:
→ какие задачи решает стратегия;
→ почему анализ, выбор направления, цели, показатели и план должны быть связаны между собой;
→ чем стратегическая работа отличается от обсуждения идей и текущих проблем;
→ почему даже сильные инициативы ещё не образуют стратегию;
→ как стратегия становится частью системы управления.
Инструменты: модель стратегического планирования, стратегическая карта, разбор типичных подмен: цель / стратегия / план / проект / показатель.
Результат: участники понимают общую последовательность стратегической работы и место каждого инструмента в ней.
2. Единый язык стратегии
Участники разбирают базовые понятия, без общего понимания которых стратегическая сессия быстро уходит в разночтения.
Разводим между собой:
→ миссию;
→ видение;
→ стратегию;
→ стратегическую цель;
→ тактические и операционные цели;
→ стратегический план;
→ показатели;
→ проекты;
→ стратегические инициативы.
Это важно, потому что часто команда использует одни и те же слова, но вкладывает в них разный смысл.
Инструменты: глоссарий стратегической работы, карта ключевых понятий, разбор типичных подмен.
Результат: у команды появляется общий язык для дальнейшей работы на стратегической сессии.
3. Анализ рынка и конкурентной среды
Разбираем, как анализировать положение компании через рынок, отрасль, клиентов и конкурентов, а не только через внутренние показатели.
Фокус блока:
→ как определить границы отрасли и рынка;
→ как различать продукты, сегменты и бизнес-модели;
→ кого считать прямым и непрямым конкурентом;
→ как меняются клиенты и их критерии выбора;
→ какие внешние факторы способны изменить правила игры;
→ какие данные нужны для стратегических решений.
Инструменты: карта отрасли и рынка, анализ клиентских сегментов, карта конкурентов, PEST, стратегическая канва, ключевые факторы выбора клиента.
Результат: участники видят рынок как систему условий, ограничений и возможностей и понимают, какие данные о рынке необходимо собрать и какие предположения проверить перед стратегической сессией.
4. Миссия и видение как ориентиры выбора
Разбираем, как использовать миссию и видение в стратегической работе, а не оставлять их формальными заявлениями для сайта.
Фокус блока:
→ какую задачу решает миссия;
→ чем миссия отличается от цели;
→ как она связана с рынком, клиентом и ролью компании;
→ что должно входить в образ компании на следующем этапе;
→ почему видение должно быть понятным и разделяемым внутри команды;
→ как миссия и видение помогают оценивать стратегические варианты.
Инструменты: вопросы к миссии, карта видения, образ будущей компании, проверка миссии и видения на применимость в решениях.
Результат: команда понимает, как миссия и видение могут работать как ориентиры при выборе направления и постановке целей.
5. Стратегические цели и варианты стратегии
Разбираем, как перейти от общего представления о следующем этапе к целям и возможным способам их достижения.
Фокус блока:
→ чем стратегическая цель отличается от желания, показателя и операционной задачи;
→ какие цели могут быть финансовыми, рыночными, ресурсными или трансформационными;
→ как связать цель с миссией, видением и ситуацией на рынке;
→ почему одна цель может достигаться разными стратегиями;
→ как определять, за счёт чего компания намерена расти;
→ какие решения требуют выбора и отказа от части альтернатив.
Инструменты: критерии стратегической цели, карта целей, логика «за счёт чего», матрица Ансоффа, BCG, стратегическая канва, анализ вариантов достижения цели.
Результат: участники различают стратегическую цель и способ её достижения и понимают, какие варианты необходимо сопоставить на стратегической сессии.
6. Стратегическая карта и показатели
Разбираем, как связать стратегические цели между собой и определить показатели, по которым компания сможет отслеживать движение.
Фокус блока:
→ как строится причинно-следственная связь между целями;
→ почему финансовый результат зависит от клиентов, процессов, людей и систем;
→ чем измерять достижение цели;
→ почему одну цель можно оценивать разными показателями;
→ какие показатели помогают управлять стратегией, а какие искажают фокус;
→ почему показатели должны быть понятны тем, кто по ним работает.
Инструменты: стратегическая карта, BSC как логика связи целей, счётная карта, KPI, банк показателей, проверка показателей на связь со стратегией.
Результат: участники понимают логику стратегической карты и критерии выбора показателей для разных типов целей.
7. План, проекты и стратегические инициативы
Разбираем, как после выбора стратегии перейти к плану действий, проектам и распределению ответственности.
Фокус блока:
→ чем стратегический план отличается от стратегии;
→ как стратегические цели переходят в план;
→ чем проект отличается от текущей операционной задачи;
→ какие инициативы действительно являются стратегическими;
→ как связывать цели, проекты, сроки и ответственных;
→ как встроить план в регулярную управленческую работу.
Инструменты: матрица «цели — проекты», план стратегических инициатив, декомпозиция целей, карта ответственности, контрольные точки, управленческий ритм.
Результат: команда понимает, как связать стратегические цели с проектами, ответственностью и регулярной проверкой исполнения.
8. Стратегический контур компании
В финале участники соединяют пройденные элементы в общую логику стратегического управления.
Фокус блока:
→ как анализ реальности влияет на стратегический выбор;
→ как выбранное направление проходит через цели, показатели, проекты и ответственность;
→ как связывать решения разных функций;
→ как стратегия отражается в планах, встречах и контрольных точках;
→ какие изменения должны становиться основанием для пересмотра курса;
→ какие вопросы необходимо вынести на стратегическую сессию.
Результат: команда видит весь путь от анализа до регулярного управления и собирает рабочие заметки для следующего этапа.
По итогам семинара участники получают:
Участники осваивают общий язык, последовательность стратегической работы и основные инструменты.
Зачем нужен семинар
Стратегическая сессия требует не только вовлечённости, но и общего понимания того, как создаётся стратегия.
Если участники по-разному понимают цели, стратегию, показатели и план, сессии приходится одновременно обучать команду, согласовывать понятия и принимать решения по компании. В результате обсуждение теряет глубину, а итог часто сводится к набору идей и перечню задач.
Программа семинара
1. Стратегия как система решений
Разбираем, из каких решений складывается стратегия и почему её нельзя заменить списком целей, проектов или инициатив.
Фокус блока:
→ какие задачи решает стратегия;
→ почему анализ, выбор направления, цели, показатели и план должны быть связаны между собой;
→ чем стратегическая работа отличается от обсуждения идей и текущих проблем;
→ почему даже сильные инициативы ещё не образуют стратегию;
→ как стратегия становится частью системы управления.
Инструменты: модель стратегического планирования, стратегическая карта, разбор типичных подмен: цель / стратегия / план / проект / показатель.
Результат: участники понимают общую последовательность стратегической работы и место каждого инструмента в ней.
2. Единый язык стратегии
Участники разбирают базовые понятия, без общего понимания которых стратегическая сессия быстро уходит в разночтения.
Разводим между собой:
→ миссию;
→ видение;
→ стратегию;
→ стратегическую цель;
→ тактические и операционные цели;
→ стратегический план;
→ показатели;
→ проекты;
→ стратегические инициативы.
Это важно, потому что часто команда использует одни и те же слова, но вкладывает в них разный смысл.
Инструменты: глоссарий стратегической работы, карта ключевых понятий, разбор типичных подмен.
Результат: у команды появляется общий язык для дальнейшей работы на стратегической сессии.
3. Анализ рынка и конкурентной среды
Разбираем, как анализировать положение компании через рынок, отрасль, клиентов и конкурентов, а не только через внутренние показатели.
Фокус блока:
→ как определить границы отрасли и рынка;
→ как различать продукты, сегменты и бизнес-модели;
→ кого считать прямым и непрямым конкурентом;
→ как меняются клиенты и их критерии выбора;
→ какие внешние факторы способны изменить правила игры;
→ какие данные нужны для стратегических решений.
Инструменты: карта отрасли и рынка, анализ клиентских сегментов, карта конкурентов, PEST, стратегическая канва, ключевые факторы выбора клиента.
Результат: участники видят рынок как систему условий, ограничений и возможностей и понимают, какие данные о рынке необходимо собрать и какие предположения проверить перед стратегической сессией.
4. Миссия и видение как ориентиры выбора
Разбираем, как использовать миссию и видение в стратегической работе, а не оставлять их формальными заявлениями для сайта.
Фокус блока:
→ какую задачу решает миссия;
→ чем миссия отличается от цели;
→ как она связана с рынком, клиентом и ролью компании;
→ что должно входить в образ компании на следующем этапе;
→ почему видение должно быть понятным и разделяемым внутри команды;
→ как миссия и видение помогают оценивать стратегические варианты.
Инструменты: вопросы к миссии, карта видения, образ будущей компании, проверка миссии и видения на применимость в решениях.
Результат: команда понимает, как миссия и видение могут работать как ориентиры при выборе направления и постановке целей.
5. Стратегические цели и варианты стратегии
Разбираем, как перейти от общего представления о следующем этапе к целям и возможным способам их достижения.
Фокус блока:
→ чем стратегическая цель отличается от желания, показателя и операционной задачи;
→ какие цели могут быть финансовыми, рыночными, ресурсными или трансформационными;
→ как связать цель с миссией, видением и ситуацией на рынке;
→ почему одна цель может достигаться разными стратегиями;
→ как определять, за счёт чего компания намерена расти;
→ какие решения требуют выбора и отказа от части альтернатив.
Инструменты: критерии стратегической цели, карта целей, логика «за счёт чего», матрица Ансоффа, BCG, стратегическая канва, анализ вариантов достижения цели.
Результат: участники различают стратегическую цель и способ её достижения и понимают, какие варианты необходимо сопоставить на стратегической сессии.
6. Стратегическая карта и показатели
Разбираем, как связать стратегические цели между собой и определить показатели, по которым компания сможет отслеживать движение.
Фокус блока:
→ как строится причинно-следственная связь между целями;
→ почему финансовый результат зависит от клиентов, процессов, людей и систем;
→ чем измерять достижение цели;
→ почему одну цель можно оценивать разными показателями;
→ какие показатели помогают управлять стратегией, а какие искажают фокус;
→ почему показатели должны быть понятны тем, кто по ним работает.
Инструменты: стратегическая карта, BSC как логика связи целей, счётная карта, KPI, банк показателей, проверка показателей на связь со стратегией.
Результат: участники понимают логику стратегической карты и критерии выбора показателей для разных типов целей.
7. План, проекты и стратегические инициативы
Разбираем, как после выбора стратегии перейти к плану действий, проектам и распределению ответственности.
Фокус блока:
→ чем стратегический план отличается от стратегии;
→ как стратегические цели переходят в план;
→ чем проект отличается от текущей операционной задачи;
→ какие инициативы действительно являются стратегическими;
→ как связывать цели, проекты, сроки и ответственных;
→ как встроить план в регулярную управленческую работу.
Инструменты: матрица «цели — проекты», план стратегических инициатив, декомпозиция целей, карта ответственности, контрольные точки, управленческий ритм.
Результат: команда понимает, как связать стратегические цели с проектами, ответственностью и регулярной проверкой исполнения.
8. Стратегический контур компании
В финале участники соединяют пройденные элементы в общую логику стратегического управления.
Фокус блока:
→ как анализ реальности влияет на стратегический выбор;
→ как выбранное направление проходит через цели, показатели, проекты и ответственность;
→ как связывать решения разных функций;
→ как стратегия отражается в планах, встречах и контрольных точках;
→ какие изменения должны становиться основанием для пересмотра курса;
→ какие вопросы необходимо вынести на стратегическую сессию.
Результат: команда видит весь путь от анализа до регулярного управления и собирает рабочие заметки для следующего этапа.
По итогам семинара участники получают:
- общий язык стратегической работы;
- понимание последовательности разработки стратегического плана;
- опыт применения основных инструментов стратегического анализа и планирования;
- предварительные идеи, наблюдения и вопросы по своей компании;
- перечень данных, которые нужно подготовить к стратегической сессии;
- список вопросов и возможных стратегических вариантов для дальнейшего обсуждения.
Наталья Горлачёва
партнёр по стратегическим решениям
Более 15 лет работаю с собственниками и руководителями топ-уровня. С некоторыми компаниями сотрудничаю много лет. Ценю их доверие.
В работе сначала глубоко погружаюсь в контекст компании, чтобы увидеть связи между решениями, интересами и поведением руководителей. Мне важно понять логику именно вашего бизнеса, задать точные вопросы и помочь посмотреть на ситуацию шире, чем она видна изнутри.
С управленческой реальностью компании работаю конфиденциально и бережно, но без упрощений. Говорю прямо о рисках и противоречиях, помогаю сильным руководителям услышать друг друга. При этом решения остаются вашими — моя задача помочь сделать их точнее и устойчивее.
В работе сначала глубоко погружаюсь в контекст компании, чтобы увидеть связи между решениями, интересами и поведением руководителей. Мне важно понять логику именно вашего бизнеса, задать точные вопросы и помочь посмотреть на ситуацию шире, чем она видна изнутри.
С управленческой реальностью компании работаю конфиденциально и бережно, но без упрощений. Говорю прямо о рисках и противоречиях, помогаю сильным руководителям услышать друг друга. При этом решения остаются вашими — моя задача помочь сделать их точнее и устойчивее.
Практический опыт:
Корпоративные проекты для крупных российских и международных компаний: ПАО «ЛУКОЙЛ», Сбербанк, X5 Retail Group, «Роснефть», «Соллерс» (УАЗ), ТАСС, телеканал «Звезда», ЦУМ, Eberspächer и другие.
- стратегические сессии;
- диагностика управленческого мышления собственников и топ-команд;
- корпоративные программы для развития руководителей;
- работа с управленческими решениями.
Корпоративные проекты для крупных российских и международных компаний: ПАО «ЛУКОЙЛ», Сбербанк, X5 Retail Group, «Роснефть», «Соллерс» (УАЗ), ТАСС, телеканал «Звезда», ЦУМ, Eberspächer и другие.
Кому подходит работа со стратегическим контуром
Подходит, если:
- Прежний способ роста уже не даёт тех же результатов, а следующий ещё не определён.
- Собственник готов не только сформулировать новое направление, но и менять решения, которые ему противоречат.
- Топ-команда участвует в выборе и затем отвечает за его реализацию.
- Есть готовность смотреть не только на рынок и стратегию, но и на ограничения внутри самой компании.
Не будет полезна, если:
- От команды ждут исполнения стратегии, в обсуждении которой она не участвует.
- От изменений ожидают быстрого эффекта без пересмотра привычных способов работы.
- Компания не готова менять приоритеты и решения после стратегической сессии.
- Первое лицо не планирует участвовать.
Иногда проблема действительно в стратегии. Иногда — в том, как принимаются решения. На первой встрече разберём текущую ситуацию и определим, какую задачу имеет смысл решать первой.
Раз в неделю - материалы о стратегических решениях, архитектуре управления и мышлении лидера.
Проект исследует, как меняется мышление первого лица, когда компания растёт быстрее системы управления.
Форма подписки
Чтобы подписаться на рассылку и получать информацию о мероприятиях, заполните, пожалуйста, форму ниже