→ Какой должна стать компания на следующем этапе роста и одинаково ли это понимают собственник и топ-команда?
→ Выбрано ли направление, ради которого компания готова отказаться от части других возможностей?
→ Что должно измениться в системе управления, чтобы этот выбор превратился в устойчивый результат?
Компания уверенно растёт сегодня.
Но какой она станет завтра?
Стратегическое управление растущей компанией
На первой встрече не говорят о «стратегическом контуре».
Обычно описывают отдельные ситуации, повторяющиеся в разных частях бизнеса.
Обычно описывают отдельные ситуации, повторяющиеся в разных частях бизнеса.
С какими запросами обращаются в начале
Чаще собственник говорит так →
Я вижу, что рынок меняется, но не понимаю, где действительно нужна смена модели, а где мы просто стихийно реагируем на очередное событие
Обсуждаем, какой должна стать компания, а в планах топ-команды это превращается в увеличение бюджетов на привычные задачи
Запускаем много перспективных инициатив, но я не вижу среди них направления, которое действительно станет следующим источником роста
Руководители сильные, но как только вопрос затрагивает несколько функций, каждый защищает свой результат и сводить интересы компании снова приходится мне
Мы принимаем стратегическое решение, но дальше каждый понимает его по-своему и подразделения начинают тянуть компанию в разные стороны
Когда сложность роста превращается в управленческий разрыв
С ростом бизнеса увеличивается не только число решений, но и их взаимосвязь и требования к руководителям. Эта сложность естественна.
Управленческий разрыв возникает, когда привычный способ принимать и реализовывать решения уже не позволяет компании перейти на следующий этап.
Управленческий разрыв возникает, когда привычный способ принимать и реализовывать решения уже не позволяет компании перейти на следующий этап.
Нормальная сложность роста:
- возможностей становится больше, но компания умеет выбирать главное и удерживать фокус;
- вместе со сложностью решений растёт управленческая мощность команды: руководители берут ответственность за задачи большего масштаба;
- стратегический выбор меняет компанию: под него перестраиваются роли, приоритеты и способы работы.
Сигналы управленческого разрыва:
- компания продолжает расти, но не умеет отказываться: проекты множатся, а внимание распыляется;
- топ-команда стала сильнее и дороже, но самые сложные решения по-прежнему замыкаются на собственнике;
- следующий этап строят инструментами предыдущего: стратегия меняется, а критерии выбора и способы работы остаются прежними.
Контроль, замена руководителя, обучение или новые регламенты могут снять отдельные симптомы.
Если причина не изменилась, через некоторое время проблема возникает снова.
Если причина не изменилась, через некоторое время проблема возникает снова.
Что такое стратегический контур
Стратегический контур — это управленческая конструкция, которая связывает направление развития компании с тем, как в ней принимаются и реализуются решения.
Он соединяет стратегический выбор, уровни решений и ответственности, ежедневную работу и условия пересмотра курса при изменении ситуации.
Мы помогаем собственнику и топ-команде собрать эти элементы в единый механизм, подходящий именно их компании.
Мы помогаем собственнику и топ-команде собрать эти элементы в единый механизм, подходящий именно их компании.
Как выглядит компания, когда стратегический контур работает
1
Топ-команда строит одну и ту же компанию
У руководителей могут быть разные позиции, но они одинаково понимают, какой должна стать компания. Каждый развивает свою функцию как часть общего замысла, а не как отдельный бизнес внутри бизнеса.
У руководителей могут быть разные позиции, но они одинаково понимают, какой должна стать компания. Каждый развивает свою функцию как часть общего замысла, а не как отдельный бизнес внутри бизнеса.
2
Стратегический выбор виден в действиях
Основное направление закрепляется в планах компании и регулярном управленческом ритме. Перспективные, но не ключевые инициативы откладываются или закрываются, не размывая общий курс.
Основное направление закрепляется в планах компании и регулярном управленческом ритме. Перспективные, но не ключевые инициативы откладываются или закрываются, не размывая общий курс.
3
Решения разных функций складываются в общий результат
Руководители учитывают не только результат своего подразделения, но и последствия для компании в целом. Понятно, кто отвечает за решение на стыке функций и на каком уровне снимаются противоречия.
Руководители учитывают не только результат своего подразделения, но и последствия для компании в целом. Понятно, кто отвечает за решение на стыке функций и на каком уровне снимаются противоречия.
4
Новое направление держится не на отдельных людях
Реализация нового направления не остаётся личным проектом собственника или сильного руководителя. Под него согласуются роли, процессы и компетенции, поэтому новый способ работы становится воспроизводимой частью деятельности компании.
Реализация нового направления не остаётся личным проектом собственника или сильного руководителя. Под него согласуются роли, процессы и компетенции, поэтому новый способ работы становится воспроизводимой частью деятельности компании.
5
Стратегия выдерживает давление текущей работы
Планы, бюджеты, показатели, проекты и регулярные встречи поддерживают выбранное направление. Срочные задачи могут менять порядок действий, но не отменяют стратегические приоритеты.
Планы, бюджеты, показатели, проекты и регулярные встречи поддерживают выбранное направление. Срочные задачи могут менять порядок действий, но не отменяют стратегические приоритеты.
6
Компания адаптируется без потери курса
Отдельные факты не побуждают каждый раз пересматривать всё заново. Топ-команда понимает, что требует локальной корректировки, а что действительно меняет основания стратегии.
Отдельные факты не побуждают каждый раз пересматривать всё заново. Топ-команда понимает, что требует локальной корректировки, а что действительно меняет основания стратегии.
Как проходит сборка стратегического контура
Работа выстроена поэтапно
Состав и глубина этапов определяются после первичного разбора ситуации.
Каждый этап даёт компании практический результат, с которым можно работать дальше.
Каждый этап даёт компании практический результат, с которым можно работать дальше.
Маршрут ведёт от диагностики и стратегического выбора к рабочей архитектуре решений и проверке её в ежедневной практике.
Стратегический контур собирается вместе с собственником и топ-командой на материале реальных решений компании.
Стратегический контур собирается вместе с собственником и топ-командой на материале реальных решений компании.
1
Диагностика управленческого разрыва
Начинаем с фиксации того, как сегодня устроено стратегическое управление в компании.
Проводим интервью с собственником и ключевыми руководителями.
Смотрим, на каких представлениях о рынке и развитии бизнеса строятся решения, как они принимаются, где застревают, как распределена ответственность и почему стратегические приоритеты не всегда доходят до повседневных действий.
Отдельно анализируем управленческое мышление ключевых руководителей: как они видят компанию, понимают границы своей роли и учитывают последствия своих решений для общего результата.
Результат этапа:
Карта управленческого разрыва: что в компании уже работает устойчиво, где находится центральное несоответствие, что можно изменить в ближайшие 30–60 дней, а что потребует более длительной работы.
Проводим интервью с собственником и ключевыми руководителями.
Смотрим, на каких представлениях о рынке и развитии бизнеса строятся решения, как они принимаются, где застревают, как распределена ответственность и почему стратегические приоритеты не всегда доходят до повседневных действий.
Отдельно анализируем управленческое мышление ключевых руководителей: как они видят компанию, понимают границы своей роли и учитывают последствия своих решений для общего результата.
Результат этапа:
Карта управленческого разрыва: что в компании уже работает устойчиво, где находится центральное несоответствие, что можно изменить в ближайшие 30–60 дней, а что потребует более длительной работы.
2
Сборка общего стратегического поля
До стратегической сессии важно, чтобы ключевые участники входили в работу с общей картиной ситуации.
Для этого проводится интерактивный семинар по инструментам стратегического анализа, планирования и логике стратегического управления в растущей компании.
На этом этапе команда:
Результат этапа:
Общий язык стратегической работы, понимание последовательности разработки стратегического плана и подготовленные заметки для дальнейшего обсуждения на сессии.
Для этого проводится интерактивный семинар по инструментам стратегического анализа, планирования и логике стратегического управления в растущей компании.
На этом этапе команда:
- осваивает инструменты стратегического анализа и планирования;
- учится различать факты, предположения и стратегические варианты;
- начинает видеть компанию через взаимосвязь решений, приоритетов и последствий, а не только через функции и текущие задачи.
Результат этапа:
Общий язык стратегической работы, понимание последовательности разработки стратегического плана и подготовленные заметки для дальнейшего обсуждения на сессии.
3
Стратегическая сессия
Стратегическая сессия — это центральная точка сборки стратегического контура, где накопленное понимание превращается в решения, способные выдерживать повседневную жизнь бизнеса.
На сессии команда:
Результат этапа:
Собственник и топ-команда согласовывают следующий этап развития компании: стратегическое направление, ключевые приоритеты и отказы, роли и ответственность, а также план перехода к реализации.
На сессии команда:
- уточняет текущее положение компании и ключевые предположения о дальнейшем развитии;
- сопоставляет возможные направления;
- делает стратегический выбор и определяет приоритеты;
- проясняет роли собственника, топ-команды и ключевых участников в реализации выбранного направления;
Результат этапа:
Собственник и топ-команда согласовывают следующий этап развития компании: стратегическое направление, ключевые приоритеты и отказы, роли и ответственность, а также план перехода к реализации.
4
Перевод решений в рабочую архитектуру
После сессии помогаем команде перевести сделанный выбор в рабочую форму.
Фиксируем:
Результат этапа:
Стратегические решения получают рабочую форму: понятно, кто и на каком уровне действует, какие инициативы получают приоритет, как проходит сверка и какие изменения станут основанием для корректировки курса.
Фиксируем:
- стратегические цели и приоритеты на период;
- ключевые инициативы и их место в общей логике движения;
- владельцев и уровни решений;
- регулярные управленческие встречи и контрольные точки;
- правила промежуточной сверки и условия пересмотра курса.
Результат этапа:
Стратегические решения получают рабочую форму: понятно, кто и на каком уровне действует, какие инициативы получают приоритет, как проходит сверка и какие изменения станут основанием для корректировки курса.
5
Удержание курса и обновление стратегического контура
После того как решения оформлены, становится видно, насколько компания способна удерживать их в повседневной управленческой работе.
Поэтому дальше мы смотрим:
Результат этапа:
Команда учится самостоятельно удерживать выбранное направление, замечать отклонения и своевременно обновлять стратегический контур по мере изменения ситуации.
Поэтому дальше мы смотрим:
- где команда следует принятым решениям, а где возвращается прежняя логика работы;
- каких навыков или управленческих механизмов не хватает;
- какие показатели противоречат выбранному направлению;
- где нужна корректирующая работа или промежуточная стратегическая сессия.
Результат этапа:
Команда учится самостоятельно удерживать выбранное направление, замечать отклонения и своевременно обновлять стратегический контур по мере изменения ситуации.
Интерактивный семинар
Стратегический контур: от анализа к плану
Семинар-практикум для собственника и топ-команды: как строится стратегический план — от анализа рынка и формирования стратегических вариантов до целей, показателей, проектов и регулярного управления.
Участники осваивают общий язык, последовательность стратегической работы и основные инструменты.
Зачем нужен семинар
Стратегическая сессия требует не только вовлечённости, но и общего понимания того, как создаётся стратегия.
Если участники по-разному понимают цели, стратегию, показатели и план, сессии приходится одновременно обучать команду, согласовывать понятия и принимать решения по компании. В результате обсуждение теряет глубину, а итог часто сводится к набору идей и перечню задач.
Программа семинара
1. Стратегия как система решений
Разбираем, из каких решений складывается стратегия и почему её нельзя заменить списком целей, проектов или инициатив.
Фокус блока:
→ какие задачи решает стратегия;
→ почему анализ, выбор направления, цели, показатели и план должны быть связаны между собой;
→ чем стратегическая работа отличается от обсуждения идей и текущих проблем;
→ почему даже сильные инициативы ещё не образуют стратегию;
→ как стратегия становится частью системы управления.
Инструменты: модель стратегического планирования, карта стратегической работы, разбор типичных подмен: цель / стратегия / план / проект / показатель.
Результат: участники понимают общую последовательность стратегической работы и место каждого инструмента в ней.
2. Единый язык стратегии
Участники разбирают базовые понятия, без общего понимания которых стратегическая сессия быстро уходит в разночтения.
Разводим между собой:
→ миссию;
→ видение;
→ стратегию;
→ стратегическую цель;
→ тактические и операционные цели;
→ стратегический план;
→ показатели;
→ проекты;
→ стратегические инициативы.
Это важно, потому что часто команда использует одни и те же слова, но вкладывает в них разный смысл.
Инструменты: глоссарий стратегической работы, карта ключевых понятий, разбор типичных подмен.
Результат: у команды появляется общий язык для дальнейшей работы на стратегической сессии.
3. Анализ рынка и конкурентной среды
Разбираем, как анализировать положение компании через рынок, отрасль, клиентов и конкурентов, а не только через внутренние показатели.
Фокус блока:
→ как определить границы отрасли и рынка;
→ как различать продукты, сегменты и бизнес-модели;
→ кого считать прямым и непрямым конкурентом;
→ как меняются клиенты и их критерии выбора;
→ какие внешние факторы способны изменить правила игры;
→ какие данные нужны для стратегических решений.
Инструменты: карта отрасли и рынка, анализ клиентских сегментов, карта конкурентов, PEST, стратегическая канва, ключевые факторы выбора клиента.
Результат: участники видят рынок как систему условий, ограничений и возможностей и понимают, какие данные о рынке необходимо собрать и какие предположения проверить перед стратегической сессией.
4. Миссия и видение как ориентиры выбора
Разбираем, как использовать миссию и видение в стратегической работе, а не оставлять их формальными заявлениями для сайта.
Фокус блока:
→ какую задачу решает миссия;
→ чем миссия отличается от цели;
→ как она связана с рынком, клиентом и ролью компании;
→ что должно входить в образ компании на следующем этапе;
→ почему видение должно быть понятным и разделяемым внутри команды;
→ как миссия и видение помогают оценивать стратегические варианты.
Инструменты: вопросы к миссии, карта видения, образ будущей компании, проверка миссии и видения на применимость в решениях.
Результат: команда понимает, как миссия и видение могут работать как ориентиры при выборе направления и постановке целей.
5. Стратегические цели и варианты стратегии
Разбираем, как перейти от общего представления о следующем этапе к целям и возможным способам их достижения.
Фокус блока:
→ чем стратегическая цель отличается от желания, показателя и операционной задачи;
→ какие цели могут быть финансовыми, рыночными, ресурсными или трансформационными;
→ как связать цель с миссией, видением и ситуацией на рынке;
→ почему одна цель может достигаться разными стратегиями;
→ как определять, за счёт чего компания намерена расти;
→ какие решения требуют выбора и отказа от части альтернатив.
Инструменты: критерии стратегической цели, карта целей, логика «за счёт чего», матрица Ансоффа, BCG, стратегическая канва, анализ вариантов достижения цели.
Результат: участники различают стратегическую цель и способ её достижения и понимают, какие варианты необходимо сопоставить на стратегической сессии.
6. Стратегическая карта и показатели
Разбираем, как связать стратегические цели между собой и определить показатели, по которым компания сможет отслеживать движение.
Фокус блока:
→ как строится причинно-следственная связь между целями;
→ почему финансовый результат зависит от клиентов, процессов, людей и систем;
→ чем измерять достижение цели;
→ почему одну цель можно оценивать разными показателями;
→ какие показатели помогают управлять стратегией, а какие искажают фокус;
→ почему показатели должны быть понятны тем, кто по ним работает.
Инструменты: стратегическая карта, BSC как логика связи целей, счётная карта, KPI, банк показателей, проверка показателей на связь со стратегией.
Результат: участники понимают логику стратегической карты и критерии выбора показателей для разных типов целей.
7. План, проекты и стратегические инициативы
Разбираем, как после выбора стратегии перейти к плану действий, проектам и распределению ответственности.
Фокус блока:
→ чем стратегический план отличается от стратегии;
→ как стратегические цели переходят в план;
→ чем проект отличается от текущей операционной задачи;
→ какие инициативы действительно являются стратегическими;
→ как связывать цели, проекты, сроки и ответственных;
→ как встроить план в регулярную управленческую работу.
Инструменты: матрица «цели — проекты», план стратегических инициатив, декомпозиция целей, карта ответственности, контрольные точки, управленческий ритм.
Результат: команда понимает, как связать стратегические цели с проектами, ответственностью и регулярной проверкой исполнения.
8. Стратегический контур компании
В финале участники соединяют пройденные элементы в общую логику стратегического управления.
Фокус блока:
→ как анализ реальности влияет на стратегический выбор;
→ как выбранное направление проходит через цели, показатели, проекты и ответственность;
→ как связывать решения разных функций;
→ как стратегия отражается в планах, встречах и контрольных точках;
→ какие изменения должны становиться основанием для пересмотра курса;
→ какие вопросы необходимо вынести на стратегическую сессию.
Результат: команда видит весь путь от анализа до регулярного управления и собирает рабочие заметки для следующего этапа.
По итогам семинара участники получают:
Участники осваивают общий язык, последовательность стратегической работы и основные инструменты.
Зачем нужен семинар
Стратегическая сессия требует не только вовлечённости, но и общего понимания того, как создаётся стратегия.
Если участники по-разному понимают цели, стратегию, показатели и план, сессии приходится одновременно обучать команду, согласовывать понятия и принимать решения по компании. В результате обсуждение теряет глубину, а итог часто сводится к набору идей и перечню задач.
Программа семинара
1. Стратегия как система решений
Разбираем, из каких решений складывается стратегия и почему её нельзя заменить списком целей, проектов или инициатив.
Фокус блока:
→ какие задачи решает стратегия;
→ почему анализ, выбор направления, цели, показатели и план должны быть связаны между собой;
→ чем стратегическая работа отличается от обсуждения идей и текущих проблем;
→ почему даже сильные инициативы ещё не образуют стратегию;
→ как стратегия становится частью системы управления.
Инструменты: модель стратегического планирования, карта стратегической работы, разбор типичных подмен: цель / стратегия / план / проект / показатель.
Результат: участники понимают общую последовательность стратегической работы и место каждого инструмента в ней.
2. Единый язык стратегии
Участники разбирают базовые понятия, без общего понимания которых стратегическая сессия быстро уходит в разночтения.
Разводим между собой:
→ миссию;
→ видение;
→ стратегию;
→ стратегическую цель;
→ тактические и операционные цели;
→ стратегический план;
→ показатели;
→ проекты;
→ стратегические инициативы.
Это важно, потому что часто команда использует одни и те же слова, но вкладывает в них разный смысл.
Инструменты: глоссарий стратегической работы, карта ключевых понятий, разбор типичных подмен.
Результат: у команды появляется общий язык для дальнейшей работы на стратегической сессии.
3. Анализ рынка и конкурентной среды
Разбираем, как анализировать положение компании через рынок, отрасль, клиентов и конкурентов, а не только через внутренние показатели.
Фокус блока:
→ как определить границы отрасли и рынка;
→ как различать продукты, сегменты и бизнес-модели;
→ кого считать прямым и непрямым конкурентом;
→ как меняются клиенты и их критерии выбора;
→ какие внешние факторы способны изменить правила игры;
→ какие данные нужны для стратегических решений.
Инструменты: карта отрасли и рынка, анализ клиентских сегментов, карта конкурентов, PEST, стратегическая канва, ключевые факторы выбора клиента.
Результат: участники видят рынок как систему условий, ограничений и возможностей и понимают, какие данные о рынке необходимо собрать и какие предположения проверить перед стратегической сессией.
4. Миссия и видение как ориентиры выбора
Разбираем, как использовать миссию и видение в стратегической работе, а не оставлять их формальными заявлениями для сайта.
Фокус блока:
→ какую задачу решает миссия;
→ чем миссия отличается от цели;
→ как она связана с рынком, клиентом и ролью компании;
→ что должно входить в образ компании на следующем этапе;
→ почему видение должно быть понятным и разделяемым внутри команды;
→ как миссия и видение помогают оценивать стратегические варианты.
Инструменты: вопросы к миссии, карта видения, образ будущей компании, проверка миссии и видения на применимость в решениях.
Результат: команда понимает, как миссия и видение могут работать как ориентиры при выборе направления и постановке целей.
5. Стратегические цели и варианты стратегии
Разбираем, как перейти от общего представления о следующем этапе к целям и возможным способам их достижения.
Фокус блока:
→ чем стратегическая цель отличается от желания, показателя и операционной задачи;
→ какие цели могут быть финансовыми, рыночными, ресурсными или трансформационными;
→ как связать цель с миссией, видением и ситуацией на рынке;
→ почему одна цель может достигаться разными стратегиями;
→ как определять, за счёт чего компания намерена расти;
→ какие решения требуют выбора и отказа от части альтернатив.
Инструменты: критерии стратегической цели, карта целей, логика «за счёт чего», матрица Ансоффа, BCG, стратегическая канва, анализ вариантов достижения цели.
Результат: участники различают стратегическую цель и способ её достижения и понимают, какие варианты необходимо сопоставить на стратегической сессии.
6. Стратегическая карта и показатели
Разбираем, как связать стратегические цели между собой и определить показатели, по которым компания сможет отслеживать движение.
Фокус блока:
→ как строится причинно-следственная связь между целями;
→ почему финансовый результат зависит от клиентов, процессов, людей и систем;
→ чем измерять достижение цели;
→ почему одну цель можно оценивать разными показателями;
→ какие показатели помогают управлять стратегией, а какие искажают фокус;
→ почему показатели должны быть понятны тем, кто по ним работает.
Инструменты: стратегическая карта, BSC как логика связи целей, счётная карта, KPI, банк показателей, проверка показателей на связь со стратегией.
Результат: участники понимают логику стратегической карты и критерии выбора показателей для разных типов целей.
7. План, проекты и стратегические инициативы
Разбираем, как после выбора стратегии перейти к плану действий, проектам и распределению ответственности.
Фокус блока:
→ чем стратегический план отличается от стратегии;
→ как стратегические цели переходят в план;
→ чем проект отличается от текущей операционной задачи;
→ какие инициативы действительно являются стратегическими;
→ как связывать цели, проекты, сроки и ответственных;
→ как встроить план в регулярную управленческую работу.
Инструменты: матрица «цели — проекты», план стратегических инициатив, декомпозиция целей, карта ответственности, контрольные точки, управленческий ритм.
Результат: команда понимает, как связать стратегические цели с проектами, ответственностью и регулярной проверкой исполнения.
8. Стратегический контур компании
В финале участники соединяют пройденные элементы в общую логику стратегического управления.
Фокус блока:
→ как анализ реальности влияет на стратегический выбор;
→ как выбранное направление проходит через цели, показатели, проекты и ответственность;
→ как связывать решения разных функций;
→ как стратегия отражается в планах, встречах и контрольных точках;
→ какие изменения должны становиться основанием для пересмотра курса;
→ какие вопросы необходимо вынести на стратегическую сессию.
Результат: команда видит весь путь от анализа до регулярного управления и собирает рабочие заметки для следующего этапа.
По итогам семинара участники получают:
- общий язык стратегической работы;
- понимание последовательности разработки стратегического плана;
- опыт применения основных инструментов стратегического анализа и планирования;
- предварительные идеи, наблюдения и вопросы по своей компании;
- перечень данных, которые нужно подготовить к стратегической сессии;
- список вопросов и возможных стратегических вариантов для дальнейшего обсуждения.
Наталья Горлачёва
партнёр по стратегическим решениям
Более 15 лет работаю с собственниками и руководителями топ-уровня. С некоторыми компаниями сотрудничаю много лет. Ценю их доверие.
В работе сначала глубоко погружаюсь в контекст компании, чтобы увидеть связи между решениями, интересами и поведением руководителей. Мне важно понять логику именно вашего бизнеса, задать точные вопросы и помочь посмотреть на ситуацию шире, чем она видна изнутри.
С управленческой реальностью компании работаю бережно и конфиденциально, но без упрощений. Говорю прямо о рисках и противоречиях, помогаю сильным руководителям услышать друг друга. При этом решения остаются вашими — моя задача помочь сделать их точнее и устойчивее.
В работе сначала глубоко погружаюсь в контекст компании, чтобы увидеть связи между решениями, интересами и поведением руководителей. Мне важно понять логику именно вашего бизнеса, задать точные вопросы и помочь посмотреть на ситуацию шире, чем она видна изнутри.
С управленческой реальностью компании работаю бережно и конфиденциально, но без упрощений. Говорю прямо о рисках и противоречиях, помогаю сильным руководителям услышать друг друга. При этом решения остаются вашими — моя задача помочь сделать их точнее и устойчивее.
Практический опыт:
Корпоративные проекты для крупных российских и международных компаний: ПАО «ЛУКОЙЛ», Сбербанк, X5 Retail Group, «Роснефть», «Соллерс» (УАЗ), ТАСС, телеканал «Звезда», ЦУМ, Eberspächer и другие.
- стратегические сессии;
- диагностика управленческого мышления собственников и топ-команд;
- корпоративные программы для развития руководителей;
- работа с управленческими решениями.
Корпоративные проекты для крупных российских и международных компаний: ПАО «ЛУКОЙЛ», Сбербанк, X5 Retail Group, «Роснефть», «Соллерс» (УАЗ), ТАСС, телеканал «Звезда», ЦУМ, Eberspächer и другие.
Кому подходит работа со стратегическим контуром
Подходит, если:
- компания готовится к следующему этапу: запускает новое направление, выходит на другой рынок, меняет структуру бизнеса или переходит к иному масштабу;
- несколько стратегических вариантов конкурируют за право стать главным, а цена выбора уже существенна;
- собственник и ключевые руководители готовы анализировать не только действия людей, но и причину, по которой проблема возникает снова.
Не будет полезен, если:
- нужен мотивационный тренинг или быстрая «встряска» команды;
- компания не готова менять приоритеты и правила принятия решений;
- первое лицо не планирует участвовать в работе.
Для первого разговора достаточно описать одну ситуацию, которая повторяется, несмотря на принятые меры.
Короткая онлайн-встреча поможет понять, где может находиться управленческий разрыв и какой следующий шаг будет обоснован.
Короткая онлайн-встреча поможет понять, где может находиться управленческий разрыв и какой следующий шаг будет обоснован.
Раз в неделю - материалы о стратегических решениях, архитектуре управления и мышлении лидера.
Проект исследует, как меняется мышление первого лица, когда компания растёт быстрее системы управления.
Форма подписки
Чтобы подписаться на рассылку и получать информацию о мероприятиях, заполните, пожалуйста, форму ниже