Диагностическая карта стратегического контура
Девять управленческих разрывов растущей компании
Текущая система управления помогла компании достичь нынешнего уровня. Насколько она готова к задачам нового масштаба?
Что мы называем управленческим разрывом
Управленческий разрыв — это несоответствие между новым уровнем сложности компании и прежним способом управления.
Он возникает, когда задачи нового масштаба продолжают решать способами, которые работали на предыдущем этапе.
Это может не выглядеть как явная проблема. Отдельные решения могут быть обоснованными, а подразделения продолжать выполнять планы. Но постепенно понимание ситуации, стратегический выбор, решения руководителей и ежедневная работа начинают расходиться.
Проверьте, какие из разрывов уже дают о себе знать в вашей компании.
Он возникает, когда задачи нового масштаба продолжают решать способами, которые работали на предыдущем этапе.
Это может не выглядеть как явная проблема. Отдельные решения могут быть обоснованными, а подразделения продолжать выполнять планы. Но постепенно понимание ситуации, стратегический выбор, решения руководителей и ежедневная работа начинают расходиться.
Проверьте, какие из разрывов уже дают о себе знать в вашей компании.
Карта девяти управленческих разрывов роста
Ⅰ. понимание новой реальности и стратегический выбор
1. Рынок изменился, а компания продолжает жить по прежней логике
То, что ещё недавно давало преимущество, постепенно становится ограничением. Но текущие результаты пока достаточно хороши, поэтому новые факты воспринимаются как временные отклонения и не меняют логику решений.
2. Компания распыляется между несколькими сценариями роста
Новые продукты, рынки и направления появляются быстрее, чем компания успевает решить, на что действительно сделать ставку. Каждый вариант выглядит перспективным, поэтому проекты множатся, а стратегический выбор постоянно откладывается.
3. Собственник и топ-команда по-разному видят следующий этап
Направление формально согласовано, но за общими словами стоят разные представления о результате. Расхождения становятся заметны в конкретных решениях: какие проекты запускать, чему отдавать приоритет и от чего компания готова отказаться.
Ⅱ. корпоративное управление и качество решений
4. Решения на уровне всей компании замыкаются на собственнике
Руководители самостоятельно принимают решения в своих направлениях. Но если вопрос затрагивает интересы нескольких подразделений, договориться без участия собственника им не удаётся.
5. Подразделения выполняют свои цели, а компания не получает нужного результата
Решения подразделений обоснованы их собственными целями и показателями. Проблема возникает на стыке: решение, выгодное одной функции, может привести к дополнительным затратам, задержкам или рискам для других, а общего критерия выбора нет.
6. Часть руководителей принимает решения в границах прежнего масштаба
Руководитель может успешно справляться с привычными задачами, но не быть готовым к решениям нового масштаба. Они требуют учитывать последствия для всей компании, действовать при неполной информации и принимать решения с более длинным горизонтом и большей ценой ошибки.
Ⅲ. Реализация стратегии и обновление системы управления
7. Стратегия принята, а планы, показатели и регулярные решения остались прежними
Новое направление согласовано, но действующие планы, показатели, проекты и повестка совещаний продолжают поддерживать прежние приоритеты. Стратегия остаётся отдельным решением и не меняет ежедневную работу подразделений.
8. Успех нового направления не удаётся повторить в масштабе компании
Новое направление успешно работает в одной команде. Но при запуске в других подразделениях выясняется, что повторить результат без участия тех же людей не удаётся.
9. Компания слишком поздно понимает, что прежние решения пора пересматривать
Первые сигналы появляются заранее, но кажутся недостаточно убедительными для пересмотра принятых решений. Их объясняют локальными трудностями и корректируют отдельные действия, пока последствия не становятся достаточно серьёзными, чтобы пересматривать уже не отдельные действия, а само решение.
Карта показывает, где искать, но не ставит диагноз
Похожие симптомы могут возникать по разным причинам, а один разрыв — проявляться сразу в нескольких частях бизнеса.
Поэтому важнее не то, сколько ситуаций вы узнали, а как они связаны между собой: что является причиной, а что — следствием. От этого зависит, с чего начинать и какое изменение даст наибольший эффект.
Поэтому важнее не то, сколько ситуаций вы узнали, а как они связаны между собой: что является причиной, а что — следствием. От этого зависит, с чего начинать и какое изменение даст наибольший эффект.
Пять вопросов помогут перейти от симптомов к решению
Не обязательно с самого заметного — начинать стоит с причины, из-за которой остальные проблемы повторяются.
Например, собственнику постоянно приходится вмешиваться в решения топ-команды. Кажется, что нужно перераспределить полномочия. Но если руководители по-разному видят следующий этап и не имеют общих критериев выбора, новая схема полномочий мало что изменит.
В другой компании такой же симптом может решаться точечно: достаточно разобрать несколько повторяющихся решений и уточнить правила их принятия.
Сначала важно понять не количество разрывов, а их связь: что является причиной, а что уже следствием.
Например, собственнику постоянно приходится вмешиваться в решения топ-команды. Кажется, что нужно перераспределить полномочия. Но если руководители по-разному видят следующий этап и не имеют общих критериев выбора, новая схема полномочий мало что изменит.
В другой компании такой же симптом может решаться точечно: достаточно разобрать несколько повторяющихся решений и уточнить правила их принятия.
Сначала важно понять не количество разрывов, а их связь: что является причиной, а что уже следствием.
Иногда — и в системе, и в руководителе.
Сложные вопросы могут возвращаться к собственнику по разным причинам: неясны границы полномочий, решение действительно должно приниматься выше или руководитель пока не справляется с задачами такого масштаба.
Поэтому оценивать стоит не только результат руководителя, но и ситуацию, в которой он этот результат создаёт: уровень задачи, способ принятия решений, взаимодействие с другими функциями и поведение самого человека.
Сложные вопросы могут возвращаться к собственнику по разным причинам: неясны границы полномочий, решение действительно должно приниматься выше или руководитель пока не справляется с задачами такого масштаба.
Поэтому оценивать стоит не только результат руководителя, но и ситуацию, в которой он этот результат создаёт: уровень задачи, способ принятия решений, взаимодействие с другими функциями и поведение самого человека.
Не всегда. Иногда достаточно изменить правила принятия одного повторяющегося решения, определить владельца на стыке функций или пересмотреть формат управленческой встречи.
Но бывают ситуации, когда локальные улучшения быстро упираются в следующий слой. Например, невозможно закрепить новый приоритет в проектах, если сама команда ещё не сделала выбор между несколькими сценариями роста.
Масштаб работы определяется не размером симптома, а тем, насколько глубоко находится механизм, который его воспроизводит.
Но бывают ситуации, когда локальные улучшения быстро упираются в следующий слой. Например, невозможно закрепить новый приоритет в проектах, если сама команда ещё не сделала выбор между несколькими сценариями роста.
Масштаб работы определяется не размером симптома, а тем, насколько глубоко находится механизм, который его воспроизводит.
Не начинать с попытки быстро договориться.
Иногда расхождение связано с разной информацией. Иногда — с разными предположениями о рынке. Иногда руководители одинаково понимают ситуацию, но по-разному оценивают риск или последствия решения для бизнеса.
Если сразу обсуждать «что будем делать», эти различия превращаются в борьбу позиций.
Сначала полезнее сделать видимой логику каждой стороны: что человек считает фактом, что предполагает и на каком основании выбирает именно такое решение.
Иногда расхождение связано с разной информацией. Иногда — с разными предположениями о рынке. Иногда руководители одинаково понимают ситуацию, но по-разному оценивают риск или последствия решения для бизнеса.
Если сразу обсуждать «что будем делать», эти различия превращаются в борьбу позиций.
Сначала полезнее сделать видимой логику каждой стороны: что человек считает фактом, что предполагает и на каком основании выбирает именно такое решение.
Не по наличию плана и не по тому, на что команда согласилась на сессии.
Принятое решение начинает работать, когда вслед за ним меняется выбор: какие проекты получают приоритет, какие вопросы обсуждаются на встречах, что руководители перестают делать, какие решения они теперь принимают самостоятельно и какие новые сигналы могут побудить команду скорректировать курс.
Стратегия становится частью компании не в момент согласования, а когда начинает менять её повседневные решения.
Принятое решение начинает работать, когда вслед за ним меняется выбор: какие проекты получают приоритет, какие вопросы обсуждаются на встречах, что руководители перестают делать, какие решения они теперь принимают самостоятельно и какие новые сигналы могут побудить команду скорректировать курс.
Стратегия становится частью компании не в момент согласования, а когда начинает менять её повседневные решения.
Если совпадают признаки одного или нескольких разрывов, достаточно кратко описать повторяющуюся ситуацию или указать номер наиболее близкого разрыва.
Первая встреча помогает уточнить ситуацию и возможный следующий шаг. Она не предполагает заранее назначенного решения.
Обсуждение проходит конфиденциально.
Обсуждение проходит конфиденциально.